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| 標題：
如何耕耘才能成功（下） |
| 作者：
文／北屯道場初級四班．洪世儒 |
管理及掌控紀律
（一）管理
當檢視好你的企業這一部大機器，其中大小螺絲釘都有了，壞的也更換好了，一切就緒可以啟動了，但是機器是否能順利運作就必須靠潤滑油了；潤滑油有頂級的、有優良的、有普通的，最怕的是你用錯了潤滑油，那就慘了，它會使你這一部大機器完全停擺。
潤滑油的學問可大了，有時必須借助於專業顧問公司的長才行（舉凡制定公司章程、員工手冊、行事曆、業務、財務、廠務管理辦法、年度目標與人員編制、年度預算、員工福利…等等）。企業經營離不開管理，但是我總覺得我們把管理和掌控混為一談。兩者的英文字義完全不同，管理--（MANAGEMETN）英文本意就是經營，所以我本人對管理兩字另有定義。
先說「管」，管我把它解釋為管線、管道，也就是辦法、方法，你要有好的管道，導引員工往正常的軌道運行；例如業務管理辦法、財務管理辦法、廠務管理辦法、宿舍管理辦法、車輛管理辦法、員工手冊等等。「理」就是理事，做事要有好的方法；如果沒有好的方法，員工不但無法把事情做好，恐怕還會把事情搞砸。
我們中小企業往往會偷學一些大公司的管理辦法，或是用以前就職公司的做法，但是隨著時空變遷，人、事、時、地、物的不同，相同的做法未必盡然適合於現在的企業體。
例如：適合台灣的管理辦法如果全盤地移植到大陸去，事實上卻未必合用。怎麼說呢？一來兩岸法律不同，公司決策難免會有窒礙難行之處。舉例來說：過去光是大陸海關的核銷問題，就難倒不少廠商，甚至危及公司存亡；二則水平文化也不同，以致很多公司常常錯定行銷策略的方向，諸如此種情況不勝枚舉，往往導致台商在大陸連連敗北。所以說好的管理辦法要能隨環境因事因地變通使用，不能一味的抄襲模仿。
要在競爭激烈的社會中佔有一席之地，企業的經營者絲毫不能有所懈怠，必須很用心的制定適合其事業體所需的管理辦法，並隨時修正之，如此方能適應劇烈變遷的社會，永保事業不敗的競爭力。
（二）掌控紀律
公司初期必須辛苦些，要用比較嚴厲的手段來掌控，讓員工一定要守紀律，就像一個國家剛成立初期，以軍政為主，軍隊與民必須完全服從、守紀律，國家才能安定下來，尤其是領導者自己，必先自律，正所謂上行下效，要不然你就會失去掌控的能量。
員工習慣了遵守紀律，企業初期安定下來後，必須提升員工的素質，這有賴持續的在職訓練與教育，也就是進入了訓政時期。如目前國際間流行ＩＳＯ認證作業，這對企業有一定的貢獻，不但提高了員工的作業效率，確保品質穩定並提升企業形象。
企業完全上軌道運作，就步入了憲政時期，亦所謂的人道管理；員工皆能守紀律、和樂融洽地依照公司所訂定的辦法工作，經營者此時也能稍微放心下，好好規劃公司的未來版圖及發展。相信大多數的人都喜歡看武俠小說，所謂最高的功夫是沒有招式的功夫。那管理就是不用管理的管理，就是最好的管理。
管理萬人如管理一人，把企業訓練成一部自然機器。人是會老去的，但是企業可以長在，為什麼？因為企業有好的制度。管理者將企業的經營步上軌道時，同時也留給了企業恆常的法寶，那就是好的制度。
執行和效率
（一）你所制定的辦法必須簡單明瞭，不能太複雜，應化簡為繁，並讓所有員工完全了解。
（二）辦法必須是可行的，同時所有員工樂意去執行。
（三）集思廣益去制定辦法，不能讓員工有所抱怨。但是大多數的企業主卻反其道而行，他們常常一意孤行，公司的事只有他們規定的算，沒有考慮到整體員工的感受，這是非常危險的。
有一次，我在十二月下旬回加拿大度假，於元月上旬回公司後就馬上感覺不對，員工士氣相當低落，生產進度明顯落後。原因出在我度假期間，董事長自訂新的生產獎金辦法，刪減了大部分獎金。沒錯，那時生產獎金辦法是有必要作合理修正，因為生產能力加大了四倍，而舊的辦法（我未上任前所制定的）的確是不太合理。
但一意孤行相當危險，尤其二月農曆過年就快到了，很多訂單須加強生產，要不然馬上會產生骨牌效應。我立即與董事長協商，並提醒他利害關係，同時答應董事長過了農曆年會細心地研討此問題，希望給公司與員工皆能滿意的方案。於是宣布未修正前所有獎金補發，才解決了這次危機。所以說，企業主若是一意孤行，其後果是很嚴重的。
（四）避免用命令式，用引導式較佳執行要徹底，要靠員工自願努力去做，要員工自願必須避開命令式，在此我舉例讓同修們做參考。
產品銷售出去後，常會收到客戶抱怨，即所謂的客訴。當我收到客訴，我會先調出產品，針對客人所提的缺點做研究，先得出一些結論和解決方法，然後我會請廠務經理到辦公室來和他一起研究。
這時候你須大智若愚，我會把客人的客訴完全的告訴廠務經理，並請教他如何改善我們的產品。若他說出的方法比我想的還要好，或和我想的一致，我會說你廠務經理行、厲害，就依據你的方法進行改善。辦法是從廠務經理口中說出來的，他會覺得很有成就感，問題的改善不但快，又會很完善。
若是廠務經理的意見和我的想法有出入，我會說有沒有更好的辦法，我會慢慢地引導他，讓他有時間思考，想出更好的方法，或和我的方法一致，我就是要他親口說出，而不去命令他。
領導者常常懷有貢高的心態，常常的用命令式的要員工如何做如何做，員工在你面前往往會說「是」、「是」，但一離開你的辦公室，嘴裡會罵出三字經，心不甘情不願地離開。當你事情一忙忘了追蹤此事，再次收到同樣的客訴時，才知道自己的產品完全沒有改善，嚴重的可能會丟掉這筆訂單，如果要追究起責任，員工則會拿一百個理由來辯解。這麼一來既無法讓員工知道自己錯了，也失去客戶的信賴，真是虧大了。
（五）解決與排除員工的困難，員工有訴求於你時，需完全去了解，並盡速去解決與排除他們的困難，讓員工可以順利的進行工作。
若遇到無法替他們解決的問題（尤其是員工私人上的問題），你也必須讓員工瞭解為何無法替他們解決。有很多領導者或企業主根本就不聽員工的訴求，只一味要求員工付出，這種企業將來勢必因為員工的反抗而招致莫大的損失。
這裡有另外一個個案，供各位參考。我另外有一位相當要好的朋友，他是南良關係企業董事長，和我就像兄弟一樣。他喜歡幫助年輕人投資事業，總投資事業約有四十家數之多。他在福建省福清市有一家小工廠，只是做加工生意，投資不大又一直無法賺錢，所以他決定要把它關掉，因為我認為沒有不賺錢的企業，怕的是自己不爭氣。
於是經我實地了解問題後，得到的結論是訂單不足，生意做不起來。我先和業務單位開會，了解拿不到訂單的原因，並就生產品質、產品價格一一檢討，發現最大的問題出在服務品質上；因工廠設在福清市，但是客戶群卻大多在泉州市與廈門市，業務員一直抱怨沒有交通工具，交通很不方便，（這個問題始終沒有獲得改善），而業務員必須坐公車到客戶那裡（大陸早期公車很糟），有時出去兩天才能辦一二件事，根本沒有效率可言。
我於是排除萬難，獲得總公司同意，用分期付款的方式買了一部車，解決業務上的實際困難。日前我和工廠通了電話，很高興聽到工廠又擴廠了，且是目前投資報酬率最高的單位，聽說每年可以賺上公司資本額一倍以上
。記得去年關係企業年底團拜，董事長特別頒了最佳成就獎給這單位主管，我那時還開玩笑的對董事長說：「你本來不是要把他開除嗎?」
（六）企業必須有健全的制度、記錄來掌控。
湯匙師傅，當我聽到這個名詞，是由我這位兄弟說出來，覺得很有意思，因他有四十家企業，尤其是化工方面的企業，他比較有深入的感受，在配方上常常因工程師靠自己的經驗在做事，而無法把配方規格化、標準化，只靠湯匙師傅在做事，這是相當危險的。要是這位仁兄沒來上班，工廠就幾乎停工，要不然就是失敗率特別高，所以企業必須有健全的制度、紀錄來掌控。
開會篇
開會除了研討制定政策、策略，檢討得失及了解員工困難和需求之外，就重要的就是解決問題。但是有很多公司主管會犯了以下的幾項毛病：
（一）把開會當辦公
我常打電話到某公司找主管，十通電話大約有八通回答，他在開會。有些企業主管一上班就開會，好像沒開會就不是在辦公，養成這種習慣就很要不得，因為他不是在解決問題，而是一直在增加問題，就像我們以前的公務員積壓公文一樣，辦事效率很差，又浪費時間（在企業界時間就是金錢），他不只浪費他的時間，還一起浪費與會人員的時間。同時這種主管或經營者會漏掉許多重要的電話。
（二）把開會當成私人演講
很多貢高的主管一開會就只有他一個人在演講，不是說他的光榮史，就是他的一大篇個人見解，又臭又長、說個沒完沒了。
（三）同樣事情反覆
開會尤其是業務方面的會議，總是每週每月反覆地要求（以命令式的口吻）下週或下個月必須提高多少業績，卻又無法提出具體可行的方案，這樣的會議完全沒有意義徒然浪費人力時間。
（四）責備式的開會
有些主管一開會就是破口大罵，使員工視開會為畏途。不開口還好，罵得少；一開口罵的更慘。這種主管聽不到真話，會變成聾子。
開會百態無法一一列舉，那麼開會要怎樣開才好呢？以下容我列舉一些正確的開會方式：
（一）開會時間不宜太長
開會前半個小時，大家心情比較興奮，精神比較集中，效果自然會比較好。過了一個小時後，很可能前面所講的已開始從另外一個耳朵跑掉了，時間再拖下去，大部分的人一疲勞，已開始打瞌睡了，連聽都聽不進去了。
（二）提案不宜太多
提案太多有時會不知從何著手，執行效率會打折扣。有些事情的處理方式不可操之過急，必須循序漸進，將問題抽絲剝繭去做妥善地處理。在開會前需先定出一個明確的主題，就此主題提出具體可行的方案後，再行表決；與此無關的重要議題，做備忘紀錄，留待下次開會再行討論。如此就單一議題做成結論，執行人員也有具體依據去完成任務，開會才會有效率。
（三）控制開會人數與事前準備
除了週報和月報會議與整體性研討會議之外，基本上無須與所有幹部一起開會，而且開會時間最好在一個小時內結束。如果事先在開會通知單上說明開會主旨與討論事項，讓與會人員有所準備，將可節省開會時間。
（四）臨時大事故處理
立即通知有關人員開會，第一時間不應推委卸責而應盡心解決問題。須馬上研議解決辦法，並即刻安排合適人選去處理相關問題。待問題獲得解決後，再做檢討；此時員工也較能虛心接受指教，承認錯誤並圖改進之道。
（五）另類會議
安排星期六晚上和各部門基層幹部餐敘，除了聯絡感情，還能了解每個人不同的個性、操行、能力等。在大陸投資和當地政府、公安、海關等單位難免會有些棘手的事情，此時如能利用機會假裝喝醉，訴苦一下，往往會有人挺身而出，說他有辦法有門路可以處理。
的確，像這類問題，有時也必須靠當地人士出面處理，才能解決。再者，不妨趁此機會教育員工，在此情況下他們不會感到是在說教，接受度會比較高。就有一次，一位業務員談起我們最大的客戶（一家美商駐深圳辦事處）想利用長假去旅行，我馬上暗示業務經理，把握住機會招待他們去旅行，能和最大的客戶一起度假聯絡感情，這是最好的應酬。
那次度假也才花費一萬多人民幣，大家都玩得很開心。以前去拜訪這家公司，只是基於工作的需要去談事情，大家都很冷漠，談不上愉快；自從那次度假後，從一進入大門就不一樣了，大家都很親切，交談地氣氛很好，偶而去檢驗室禮貌地詢問一下產品有無問題，沒想到得到的結果和以前有一百八十度的大轉變，檢驗室人員說我們的產品幾乎不用檢驗了。
和幹部聚餐重點在觀察最基層的幹部（順天者昌，逆天者亡），天在下不在上，很多企業主不太重視基層幹部，往往只和公司高級主管聚餐。雖說企業主做決策需要參考高階主管的意見，但是也應聽聽基層員工的心聲。
如此公司氣氛祥和，員工有向心力，更能一起為公司打拼。很多努力經營的企業主總覺得時間不夠用，上班時間開會又怕影響人員工作，就常利用下班時間開會。而員工常常抱怨老闆擠壓員工的休息時間，上述另類會議的方法，不但不會招致員工抱怨，員工還會心存感激呢。
解決問題
企業經營者或主管，除了制定經營策略外，最主要是要解決問題。企業隨時隨地皆會有問題產生，其中有很多是經營者或主管必須立即地解決，但是有很多經營者或主管在解決問題的時候，往往都有個通病，只看眼前而沒有考慮到後果，就像為了治胃痛而胡亂服藥，即使可以止一時之痛，卻也可能壞了肝，甚至留下更多後遺症。所以，欲解決問題，必定要有周詳的考慮，以避免衍生其他問題，否則適得其反，想解決問題反而變成增加問題。
師父常開示，我們學易經可以解決我們日常一切憂慮，保護自己而不傷害他人，很清楚的說明在解決問題的態度上，是要正面的去面對，而非以負面的心態或方法來處理。
我從加拿大渡假回廠，先遇上了刪減生產獎金的危機，剛解決完畢，馬上又需要面對農曆過年的頭痛問題，因刪減生產獎金而導致生產進度嚴重落後，幾經計算，如要準時趕上交期，則農曆過年最多只能休息三天，否則將會產生相當嚴重的骨牌效應－空運！相信對生意場上稍微熟悉的人都知道，「空運損失」絕對是經營者極力避免的情況。但是在大陸，每年春節過年期間，固定有半個月左右的時間，是工廠所無法掌控的。
由於絕大部分的員工都是由內地到沿海地區來工作，原本返鄉就路途遙遠，加上大陸早期交通不發達，光來回就需時一個星期，所以一到年節返鄉的時期，工廠總是空無一人達半個月以上，尤其大陸很多地區的人民，相當注重元宵節，所以也有不少員工一直到過完元宵之後，才陸續回廠上班，想到這裡，我立即通知董事長並召集所有幹部開會，想聽聽他們有沒有好辦法，可以留住員工繼續趕工，等過了年，時間上較為充裕的時候，再陸續分批返家省親。
各幹部們所提意見很多，如春節歌唱比賽、抽獎、郊遊…等等，其中有位幹部所提的意見也許可行，但卻是相當負面的做法，員工薪資等過了年再發放！如此一來，員工即使想返鄉，也沒錢可用，當時董事長非常認同此方法，我卻是相當不認同，當場就翻臉，很不客氣的問董事長，是否有想要將企業經營下去，這個方法雖然可以擋的了一時，卻擋不了永遠。
員工等領到薪資後，就很可能一去不復返，企業若是失去了誠信，要如何經營下去？尤其是對「天」（即員工，因為員工就是一間企業的「天」）失去誠信？做經營者的要想想…，員工何所求而來？不外乎賺錢養家，其家人還等著他們匯錢回家好過年，公司為了自己好過年，卻要員工甚至其家人不過年，這叫人於心何忍，我承認當時我確實生氣了，對於董事長的想法的確很失望，經過強烈的爭取後，我請幹部們再重新提案，同時提醒他們，要從正面的角度去思考。
最後我下了以下的結論：
（一）全體幹部立即給員工做宣導「過年期間車票太貴，加上返鄉人潮太多，一票難求，等過了年，公司會安排員工們分批返鄉省親」。
（二）將各廠商以及公司準備在尾牙抽獎的獎品，一律移到春節一起舉辦。
（三）從台灣徵調多組卡拉ＯＫ機組，舉辦春節歌唱大賽，同時設獎金鼓勵。
（四）春節期間，公司所有車輛全數出動，分組送員工前往附近觀光景點遊玩。
（五）分組舉辦烤肉旅遊活動以及同樂晚會。
另外我率先提供，總經理獎「兩千五百元人民幣獎金」給員工，董事長及副董事長才不好意思，跟進提供三千元董事長獎與兩千八百元副董事長獎，當時人民幣三千元是一位普通員工超過半年以上的薪資，高獎金雖然不能完全彌補無法返鄉過年的遺憾，卻仍然有實質上的幫助。
到最後，所有台籍幹部們也相交響應，副總經理獎兩千兩百元、協理獎兩千元、經理獎一千五百元、副理獎一千元，另外再由公司提撥五萬元設立五百、兩百、一百、五十元等獎項，讓員工每四個人當中，就有一個人會得獎，提高員工們參與同樂的氣氛。（此事本來董事長不願意，經過一番解釋才獲同意，我對董事長分析，工廠半個月不生產，大陸員工們的薪資不算，光台籍幹部們的薪資就要花掉四十萬人民幣，這還算小事，如最終造成「空運損失」，公司極有可能損失上千萬台幣，但如果能如期出貨，則公司獲利不少，多發點年終獎金予員工也是應該，更是好事一樁。）
萬事抵定，各幹部們開始宣導並且著手進行相關的行動及策劃，雖說經過仔細的考量，並且不斷的進行宣導以及安撫，當時我仍舊擔心員工們在心情上很難接受，加上過年前，我又必須趕回台灣處理事情（年前拜訪客戶以及送禮，由於公司是台灣接單，大陸生產，年前的禮節一定需要落實）；所以我特別交代管理部經理，需要隨時和我保持聯絡，根據春節請假的情況，有必要，我會立即趕回工廠，結果當年請假的人數總數還不到八十個人，我總算才放下心。
提昇生產能力的撇步
（一）安排能力相同者在同一條線上
生產勞工密集工業皆以分工合作方式進行，但員工素質與能力不同，有的快有的慢，往往配合不好，影響整體生產線，產能提昇無法突破。鞋廠最主要最關鍵的部門，應屬針車部門了，尤其現在運動鞋，日新月異，越趨複雜化，大多鞋廠都很頭痛。
我剛到工廠時，針車部每條線配備四十四部針車，但是日產能最高的只能生產三百二十雙左右，每條線設有班長一人，組長一人，課長管六條線。我到任後，把它改為四十部針車一條線，二條線改成一組，然後請針車部副理、主任、課長開會，說明依照我的經驗，一條線應該可以生產到一千二百雙左右，當然以前的鞋子比較簡單，但是現在鞋子再複雜，應該也可以生產八百雙
，三百二十雙的產量實在太離譜，但是幹部們卻認為這是天方夜譚，他們都認定三百二十雙已經是極限了。
發覺再多說無益，於是要求他們給我一份最優秀的針車工名單，然後把前面最優秀的員工調整安排集中到第一條線上，過了一禮拜，第一條生產線提高到了五百雙，然後我告訴副理、主任，只要能突破六百雙，馬上發獎金二千元。結果不用三天時間，我自己就損失了二千元，但心裡很高興，於是又告訴副理、主管，只要每增加一百雙，就發二千元獎金，結果產能一路往上升至七百、八百雙，我的口袋又遭殃了，但是心裡很高興。
最後產能一直停留在八百五十雙左右，而其他條線也一直趕上來，大約在七百雙左右。這就是有樣學樣，以事實證明去打破他們的觀念，提昇生產力。（附帶一提，我前面提過，剛開始公司不認這些獎金，我皆以私人薪水支付，但最後公司還是補給我了。）
（二）掌控，以數字為依歸
數字會說話，提昇或維持生產力需要有方法掌控。勞工密集工業大多以計件方式來處理，所以我要求把作業員都編號，以複雜的針車部為例。
〔請參閱附表一〕。
此表格由組長安排並填表，只填到計件單價，計件工資不填。計件工資由我的助理計算填寫，待遇從低於20元或高於45元都有，用紅筆填寫。我會特別注意異常的情況，如編號15號的員工只能領15元，經詢問原因，發現其為剛補上的新手，應該給他個機會，在二星期內必須達到公司的要求，最低25元以上，否則必須淘汰。
又如編號19號和20號的計件工資超過45元，我會親自到現場觀察此人員是否的確認真優秀，亦或計件單價出了問題（有可能單價填寫錯誤），又或者因為此人員為課長或組長的同鄉或親戚，而有圖利行為，如果屬實，不但調職，還需接受處罰。若確是真的相當優秀的人員，前十名每月還另外發給獎金，並公佈表揚以資鼓勵。另外我把二條線改成一個組，用意是要讓組長靈活運用並互相支援。
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本文頂端 第 24 期目錄2006-06-01 出刊 |
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