| 標題：
談易學因應及預防之道（上篇） |
| 作者：
文／屏東二班．謝水龍 |
一、前言
民國八十年代，因國內公共場所發生多起重大火警，造成人員死傷慘重，如八十一年十月二十四日深夜高雄花旗飯店火警，造成住宿十八人死亡及民國八十四年二月十五日十九時二十分台中威爾康餐廳大火，當晚用餐人員六十四人葬身火窟…等重大火災，據內政部八十六年統計（七十六年一月一日起至八十五年十二月三十一日止），共計一千五百七十七人因各種災難而遇難。
政府為加強保障民眾之生命、財產，推行火災預防工作，於八十四年三月一日成立消防署，並立即研修各種消防法令及推動災害防救方案等十二項計劃，並將原隸屬各縣市警察局之消防隊，依序改為消防局以提高組織層級，隸屬各縣市政府一級機關與警察局平行，並擬定長期計劃預計增加二萬名（含社會役）消防人員。
二、組織未變革前
本局前身，消防大隊時期設置大隊長一人、副大隊長一人，官階是警正一階高職序與次職序，配掛三線一星（大隊長配階）、二線四星（副大隊長配階），下設大隊部、五個中隊部、十五個分隊，編置員額三百九十八人，預算員額三百五十五人，大隊部內勤人員約五十五人，外勤人員約三百人，負責整個高雄市消防勤業務。
大隊部設四組【即一組（行政組）、二組（督察組）、三組（教育訓練組）、四組（鑑識組）】及任務編組（勤務指揮中心、總務人員）。
大隊長承局長之命監督及執行消防法令，大隊長握有絕對權力，又因警察（消防）人員成員均來自警官（警察）學校，同質性高內部凝聚力強、服從性高，團隊內部較少出現異議聲音，如個人覺得該團體待不下去，便寫報告請調他單位服務，所謂『此處不留人，自有留人處』。因此警察時期消防大隊，人員異動性大，組織中不愉快事務，也較容易平息。
警界有句順口溜：「上有政策，下有對策。」有什麼樣領導者，就會有什麼樣部屬。各級領導者也會對自己心腹照顧有加，有升遷機會，便會特加安排，如果沒有機會也會盡量找機會，是以，以領導者為中心之派系力量隱然可見，職是，警界保荐為主，推荐為輔的制度，是形成派系力量的主因。
三、組織變革初期
民國八十五年三月九日高雄市政府警察局消防大隊正式改制為高雄市政府消防局，屬市府一級機關，置局長一人，副局長一人、主任秘書一人、專門委員一人，局本部設四科（災害預防科、搶救科、教育訓練科、鑑識科）、四室（人事室、會計室、政風室、秘書室）、一中心（災害指揮中心）、南北二大隊部、六個中隊部、十五個分隊，內勤人員由五十五人增加四十五人約一百人，外勤人員無明顯增加仍維持三百人。
增加四十五名人員均來自市府各行政機關，如四室成員（人事、會計、政風、秘書），因行政體系與改制後消防暫用警察體系，官制官規運作情形不同，另在人事業務方面又因資績計分（消防大隊時期功獎依警政署規定審查，改制後功獎依市府相關規定審查，因審查方式不同，易影響資績計分，遂不被基層人員接受），人員升遷、考試等因素。
會計業務方面因承辦人員異動核銷方式和已往不同，政風、秘書業務又與組織未變革前之督察組、總務處理方式在認知上產生重大差距，遂造成內部相當大衝擊。
與人事業務方面
發生衝突的三大因素
（一）外調：
本局基層人員大多數來自南部七縣市，均有服務一段時間後，準備回家鄉服務的願望，而能否早點回去，所依據就是資績分。
依往例外調是由警政署統一作業，遇有單位出缺，則從全國存記入員中，依資績計分高低為排名順序，遇機檢討。是以，基層人員認為，他們功獎的資績計分是跟全國消防人員在比較，而目前台灣省各縣市及台北市等各消防單位對功獎認定標準不一，易影響到排名的公平及公正性，對基層人員心理產生很大衝擊。
（二）考試：
警察大學二年制技術學系、專修班、消佐班或警佐班，招考現職人員進修時，其資績計分佔總成績百分之四十，所佔比率高、份量重、功獎太少會影響考試成績或失去錄取機會。
（三）升遷：
依循往例，小隊長出缺是由隊員依資績計分高低，為排名順序晉升。
如本局審查獎懲標準嚴謹，功獎額度較低，其他消防單位審查獎懲標準較寬鬆，功獎額度較高，俟其調到本單位服務，其績分會較高，影響到基層人員升遷權益，本局隊員外調台灣省各縣市消防單位亦遭遇相同情形。
四、組織變革後
經過組織變革初期約一年的衝突協調後，各方面均較上軌道，衝突事件已較少發生，內部較為詳和，檢舉信函減少。
唯內部組織因採用雙軌制，造成組織成員彼此受各單位先前組織文化模式影響，在自身週圍形成壕溝將自己防衛起來，加上自我價值觀之不同，彼此同質性低，在公務處理上容易發生認知上分歧，因而影響到組織凝聚力。
是以，形成以一般大專院校系統人員組成之市府團體與原消防大隊警政系統人員組成之消防團體，兩派次級團體之勢力暗中相互較勁，形成相互監督與制衡（即合作又對立）局面。
五、衝突的定義
必須選擇與作決當個體具有兩種同時存在而互相排斥的需要，而這些需要不能同時獲得滿足時，個體即會產生心理衝突的現象，換句話說，在定的情況下，只要有不協調的活動產生，即會造成衝突。
六、衝突的型態
（一）個人內心衝突
（１）雙趨衝突：個體具有兩個同時存在而令人為之吸引的目標，限於環境或事實的需要而無法兼得，在「魚與熊掌不能兼得」的情況下必須作抉擇所產生的衝突。
（２）雙避衝突：個體具有並存而令人感受威脅的目標時，雖然兩者都想逃避，但是迫於情勢，必須本著兩權相害取其輕的原則擇一，在這種左右為難情況下，即會產生雙避衝突。
（３）趨避衝突：個體對單一目標具有愛恨交雜或好惡相間的矛盾心理，在進退兩難的情況下即會產生趨避衝突。
（二）人際衝突
兩個人持有不同的觀點或者彼此無法忍受模糊不清的情況，即會遽下結論，此時即容易產生人際衝突。
依管理學喬哈利窗（JOHARI WINDOW）理論，在「公眾我」的領域裡，個體與他人彼此開放胸襟，適應無礙，因此最不容易產生人際衝突。
在「隱私我」的部份，個體了解自己而不知道別人的動向，所作所為不太能考慮別人的處境，這個領域是引起人際衝突的潛在區域。
在「背脊我」地區，個體不了解自己盲點所在，有時候無意之間可能為別人帶來困擾，而別人輕楚明瞭但為了避免傷害他，只好三緘其口，這也是容易引起衝突的潛在區域。
在「潛在我」地帶，對自己與他人都不了解，容易引起誤會，人際衝突在這個領域裡最具爆炸性。 |
本文頂端 第 26 期目錄2006-12-01 出刊 |
